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工厂车间要离别流水线 拥抱“细胞生产方式”

本文摘要:由于发现问题也不能实时解决而等到最后再返工时就更花时间所需要的成本也更高。于是大野就在流水线的每一个工序上安装了一个停止开关一旦发现问题工人就拉一下开关流水线停止警灯自动开启技术人员和治理人员马上赶到现场资助解决问题。 其时担任公司直属工厂机械车间主任的大野耐一为了实现公司提出的“适时生产”(just-in-time即在须要的时候生产须要的工具)而接纳的第一个措施是改变机械的位置这样原来只能操作一台机械的工人能同时操作三台机械生产效率提高了三倍。

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由于发现问题也不能实时解决而等到最后再返工时就更花时间所需要的成本也更高。于是大野就在流水线的每一个工序上安装了一个停止开关一旦发现问题工人就拉一下开关流水线停止警灯自动开启技术人员和治理人员马上赶到现场资助解决问题。

其时担任公司直属工厂机械车间主任的大野耐一为了实现公司提出的“适时生产”(just-in-time即在须要的时候生产须要的工具)而接纳的第一个措施是改变机械的位置这样原来只能操作一台机械的工人能同时操作三台机械生产效率提高了三倍。

学习流水线

1978年初具实力的山田日登志开办了PEC工业教育中心走上了职业咨询师的门路。开始他的主要事情是推广“丰田生产方式”也积累了一些履历。可是当一些企业反映咨询后的效果不显着时他也感应忸怩便琢磨起其中的原因来。

1910年丰田自动纺织机械公司首创人丰田佐吉首次赴美历时四个月的考察所见所闻都给他留下了深刻的印象尤其是频频突入视线的汽车对他的打击最大。回到日本以后丰田佐吉开口缄口都是强调汽车时代的到来并把希望寄托在养子丰田喜一郎身上。

1921年丰田喜一郎随公司高层赴美考察。他结业于东京帝国大学机械工程系其时已在笃志研究内燃机美国之行使他相信父亲的预测是正确的。

1924年福特公司为了扩大在远东地域的销售而开始在日本投资建厂同时将流水线生产方式带到了日本。第二年福特T型车在日本的产量到达了10000辆。

1930年丰田佐吉把自己发现的自动纺织机专利实施权转让给了英国普拉特兄弟公司将100万日元(相当于现在的1亿日元)的专利转让费交给丰田喜一郎用于研制小型发念头并在三年后获得乐成。

1933年丰田自动纺织机械公司设立了汽车制造部这就是现在的丰田汽车公司的雏形。两年以后第一辆A1型轿车和第一辆G1型卡车试制乐成。

丰田公司接纳了福特的流水线生产方式。

以茨城县取手市生产激光打印机的工厂为例原来的流水线全长120米需要工人46人因来不及装配而搁在一旁的半制品多达100台平均生产一台打印机的时间为55分钟。

撤掉流水线以后一个工人平均20分钟就能组装一台生产效率提高了快要两倍。固然在开始阶段需要一个适应历程速度要比流水线慢约莫两个星期以后速度就大大加速比流水线快一倍是很普遍的。

革新流水线

前者公司要负担加班费后者即是没有完成当天的生产任务。

而且这些小山究竟意味着什么呢?适时生产的特点之一是需要的时候将需要的量送到指定的地方所以同时解决了零部件库存的问题即零库存和无堆栈治理。

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可是滞留在生产线周围的未完工的部件是不是库存呢?山田日登志认为那就是库存如果不解决这个问题那就只能说改变了库存的场所零库存和无堆栈治理也就是一句空话。

首战告胜的大野耐一又把眼光转向流水线发现流水线存在许多问题。例如:传送带一启动整个流水线就以一定的速度开始移动工人们在装配途中即便泛起差错也不能控制只能在完成最后一道工序以后从流水线上撤下来时再返工。

1997年佳能公司总司理御手洗富士夫听说NEC、三洋、索尼公司都请山田日登志诊断且成效显著时开始也不相信非要亲自去观光不行。当他来到索尼公司木更津工厂听了先容并进入车间观光以后才相信那是真实的因为车间里没有流水线听不到传送带的“嗡嗡”声只见一家一家小店式的作坊内里只有一个工人在组装一件产物行动相当熟练。

大开眼界的御手洗回到公司以后立刻下令在全公司规模内撤掉所有的流水线并邀请山田日登志前去咨询。效果泛起什么变化呢?

于是在干得快的人和干得慢的人之间就泛起了一些尚未完工的部件8小时下来流水线双方滞留的部件多得像小山而要消化这些小山要么是加班要么留到第二天。

有的人行动快有的人行动慢快的人干完一件活后面的人还没有干完的话就只醒目等着。而对行动慢的人来说一件活还没干完下一件活又传过来了只。


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